這次的主題，尋找行業發展的新動力。今天圍繞發展這個話題，說實話也是不容易的，每一家企業都有自己難念的經。大的形勢，往后再看，也比我們在2008年甚至是2012年我們所經歷的情況要好，我今天主要講三個方面。
第一個，是國際化的問題，作為標準來講，大家也知道我們在2009年做了一件事，后來我在想，如果換到2011年，可能標準就不會去做這件事情了。2009年，我們在德國設立了標準的研發中心，這里面是基于怎樣的考慮呢，第一是我們感覺，中國制造業今后的發展方向，是逐步向其他區域進行分散的過程，這里面有大的宏觀政策的形勢，另外隨著全球產業各種類型生產元素成本的變化，產業分工也在進行調整，還有人們生活方式的改變、消費方式的改變，還有虛擬經濟帶來的沖擊，尤其是現在虛擬經濟的影響，已經超越了實體經濟，甚至在某種程度上決定了實體經濟。按照經濟學來講，是先有產業的發展，然后才有金融，現在來看是完全倒過來了，金融完全可以決定產業的發展。第二個是標準要有一些對外投資，隨著本地化市場的發展，必須要走出去，在這個過程中，如何做好非常更關鍵，為什么說我們在2009年做的事情換到2011年就不做了呢？主要是近幾年中國在國際的聲譽下降很快，企業的價值觀、文化和國際格格不入，雖然這樣，但是還必須要走出去。還有一個，是標準的自身客戶的轉移問題，剛才馮會長也說了，高中低端的訂單都在轉，標準公司也注意到了國內產業轉移，很多項目都是以圈地為目的，這不光是企業家的事情，這里面有政府誘導的原因存在。
我昨天和在杭州的幾個做金融的同學聊天，講到浙江的企業，問他們對縫紉機行業的浙江企業怎么看。金融危機之前，浙江有很多企業都做的很好，但是2008年經濟危機以后，國家的產業政策發生變化，很多新興產業出現，利潤非常高，對資本吸引力很高，很多企業就跑到了新興產業，對縫機行業沒有形成貢獻，反倒帶來了傷害。所以總體來說，產業轉移在國內沒有太大的吸引力，我是這么看的。所以企業必須要走出去。基于國際化的問題，我是從上述三個層面考慮的。回到標準在德國設立研發中心，首先是有這樣一個機會出現，我們把握住了這個機會。后來我們進行過分析，為什么不把德國人搞到西安來做這個研發中心，而是非要設在德國。我們覺得那不僅僅只是一個研發中心，也有本地化的開發問題，還有就是我們要站在位居全球前列的高端技術前沿的定位上，基于這樣的思路才選擇在德國設立。我覺得今后國際化的情況還會很復雜，機遇和風險并存，我們走出去是國際化，外國人跑到中國來拓展市場仍然是國際化，這兩個方面是不斷交替的，有可能是制造向外分散，市場有可能又殺回國內，還有很多個性化的消費，會分散到各地去，這就需要我們在如何建立超越中國市場的供應網絡，我覺這個事情大家可以思考一下，我們現在是做到了這一步。我們的研發中心，現在是第四年的運轉，應該講我們在2011年大家看到這些研發的新產品，現在基本上已經在大量的使用。
第二個，我想談一下行業業務模式的問題。講產業轉型也好，轉移也好，關于行業集中度的變化，大企業、小企業的變化這是一方面，可能還有更深層次的一些變化。我昨天和同學在一起吃飯的時候，他給我舉了一個例子，他有個客戶自己在杭州開了一家不大不小的服裝工廠，銷售是靠什么呢，是靠網絡銷售，全年下來，大概賺了有四、五百萬，現在找到他們，想借點錢擴大一下規模，找一塊地建個廠房。昨天我們就在討論這個事情，首先，網店的火爆是基于實體店一半的價格來實現銷售，而且利潤率還遠遠高于實體店，它其實是實現了很多中間環節的節省。我們探討的時候就說到，要搞清楚，是想連著5年，每一年都掙500萬；還是頭三年你不掙錢，后兩年每年掙1250萬，哪一個更劃算？我覺得，無限的擴大不是一個辦法，企業要有一個合理的定位，究竟是要每年都賺錢，還是先投入再賺錢。還有一層意思，就是網絡經濟已經進入到了實體經濟當中，縫制機械行業當然也會受到影響。
另外我們的客戶結構因為全球產業的地域分布的變化，帶來客戶結構也都在變，標準公司對2012年的營業情況不是太好，我們也分析過這個問題，之前標準的客戶群是一個不上不下的階層，非常不穩定，而這幾年的產業調整，恰恰就是居于中間的這部分企業受影響最為嚴重，往上走的畢竟是少數，大部分的成長企業都死掉了。這一點對標準來說是個挑戰。怎么弄，接下來還需要研究。同時，客戶協作的必然化越來越明顯，要重新找準標準的定位，通過客戶的定位，分析他的需求，再來制定我們的產品，策略，我會在產品策略的基礎上，再來細化我們的制造，這個過程并不復雜，從營銷的角度來講，第一個要走的路是差異化，什么都要定格，搞差異化、網絡化，而制造的話，有可能要走專業化、信息化。大家也知道，標準這幾年把生產零部件的剝離出來，然后把做特種機的部分剝離出來，把海菱做了一些微調，還有歐洲研發中心的高端定位，這些都是標準體系構建的組成，基本上從制造的角度來講，體現的是一個專業化、信息化。從營銷的角度來講，它就是差異化、網絡化。所以這一塊我們的思路要講一講。因為大批量的個性化定制，客戶一細分的話，產品未來的趨勢就是要由大批量轉為小批量、個性化。在這里，我著重的要提一下，就是大家一定要把零部件企業重視起來。我們做整機的時候都有感觸，調整是很難的。我們要去做那么多的個性化的東西，或者說柔性產品，這些對于上游零部件的供應是非常大的一個挑戰，所以我們今年一直在研究這個問題，怎么樣能和我們的零件企業協作起來，把這個產業鏈的鏈條真正的打通。
第三個，圍繞今天的主題，尋找行業發展新動力，談一些管理創新方面的想法。我覺得現在很多公司，包括標準公司做了這幾十年下來，形成的“經驗管理” 的色彩非常的濃重。我們中國企業，大致都有這樣的特點。很少有人把管理的模式抽象出來。我覺得未來，應該做一些這樣的工作，我做標準的董事長以后，在管理上做了一些事情，比如我們的RRP系統全線上馬等等，使得我們的管理逐漸的在流程化，我們最近在做的工作，就想進一步總結我們的模式，以后如果再有一些新的業務，那么我們的管理就會有比較的成形的模式去與之適應。
