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縫制網 發布時間：2015年08月26日 10:08:39
在趙迎光看來，對于企業而言，相對于從1到10，從1到100，更困難的是從0到1。在他看來，最重要的兩點就是創業團隊的搭建，其次就是商業模式的創新。
2015年8月22日，韓都衣舍創始人趙迎光在中國地質大學國際會議中心舉辦的研討會上詳細介紹了韓都衣舍的創業歷程，跟眾多網商領域的創業者分享了網商運營思路和創業心得，研討會由機械工業出版社主辦，并同步發布了由其出版的《韓都衣舍》一書。
韓都衣舍是中國網商品牌的代表企業，由趙迎光創立于2006年，這家發家于山東濟南的企業發展迅速，模式鮮明。如今的韓都衣舍已經發展到了年銷售15億元，擁有員工2600余人，旗下已擁有二十六個子品牌。
趙迎光同時在發布會上表示，韓都衣舍正在籌備上市，預計明年完成上市計劃。
在趙迎光看來，對于企業而言，相對于從1到10，從1到100，更困難的是從0到1。在他看來，最重要的兩點就是創業團隊的搭建，其次就是商業模式的創新。
以下由趙迎光演講編輯：
O2O其實2010年就流行過一段
我們在2008年3月份開始啟動的那年，銷售額2008年做了三百萬，2009年做了一千二百萬，2010年做了八千七百萬，2011年做了2.8億，2012年是5.6億，2013年是10億，2014年是15.7億，今年預計是23億到25億，大概就是這么一個情況。
這個是2011年，我們從八千七百萬到了2.8億，這是一個變化，這一年發生了一件事情，是什么事情呢？在2011年的時候上海的電商非常熱，大家都拿到了融資，我們是2011年3月份拿到IDG的一千萬美元的融資，那時候很多的電商品牌拿到錢以后干什么呢？大概是干了三件事情，第一件事情就是叫出逃，就是天貓我不放心，我覺得天貓的客戶不是我的客戶，所以我要建立自己獨立的淘寶網站，我拿到錢要干這個事情。第二個事情就是做實體店，上市之后大量做實體店，今天大家討論的所謂的O2O，所謂的線上線下，其實當時在2010年很多人都在忙活這個事了，就是走到線下去。第三個事情就是拼命地打廣告，在2011年的時候，你看到的都是電商的廣告，大家應該有印象吧，到處都是電商的廣告。在2011年韓都衣舍干了一件事情，我剛才說的這些事情我們都沒干，既沒有做自己的官網，也沒有做實體店，也沒有打廣告，我們加人，這個數字我沒寫到，我從2008年拿到了一千萬美元之后，從當年的四百人，2011年達到了一千一百人，那年加了七百人，但是我做了這個動作之后，我們的投資人就很奇怪，人家都在干看上去很有理想的事情，又是出逃，又是開實體店，又是做品牌營銷，這些都有前途啊，你只是加人，這個東西好像不靠譜。所以說到了2012年的時候，2011年底的時候，差不多一年的時間都走通了，到了2012年的時候就進入了電子商務這個船中，很多人說又有希望了，韓都衣舍加這么多人行嗎？所以在2012年的時候那一年我們就沒有加人，幾乎沒有加人，但是我們的量漲了一倍，各種指標其實很漂亮，我們從2013年又開始加人了。
有了好的合伙人，事情才能做大
其實從0到1的過程中我關注了兩個事，第一個事就是我創業團隊的搭建，這是我最關注的事情，第二個就是我商業模式的創新，韓都衣舍的模式，從0到1的過程中，我從第一個開始關注的點講，就是我管理團隊的搭建。
韓都衣舍現在到目前為止是六個合伙人，我在2008年3月份做了韓都衣舍的時候，我腦袋里想著一個事，就是我必須要有好的合伙人，這個事才能做大，這是第一位的，所以我從2008年3月份就開始找了，我找了最聰明的人，當然我有觀點，合伙人一定不是從員工里誕生的，應該是我追來的，這個人的水平應該是比我高的，最起碼我直覺的感受是他不屑于跟我一塊兒合伙的人，我把他帶到合伙人，這樣才是有價值的，你去找他，他愿意跟你合伙的人，這個人應該不是一個好的合伙人，所以說要追求。我就看我的朋友圈里有沒有能人，有沒有特別牛的人，一起來嘛。
我第一個是找到的是，張紅霞，她是西南政法大學的，是山東菏澤的高考狀元，我認識她很多年，和我同歲嘛，我們比較熟，我就去找她，她在一個律師事務所干了之后，又去了三星，在那兒做副總，我就找到了她，我說我現在在做電商，你也知道我做了很多年，我需要一個人幫我，她說知道我做電商做了很多年，好像做得還行，讓我給她說說條件，我說一定是有非常好的機會。
（編者注：因為涉及到商業機密，可以簡單地將過程描述為趙迎光很干脆地給出了很有吸引力的股份數，做會計出身的張紅霞經過一番考察最終答應入伙）。
所以第一個是張虹霞，她在2008年10月24日她生日的那天就到了我那兒，她就負責財務和法務，我招的第一個人。
她來了不久之后，我就跟她說，我說咱們這個事要干大，兩個人不夠，咱們看看圈里還有沒有聰明人，然后我們兩個人就找，劉軍光是第二個來的，他比我們大兩歲，但是他是中國政法大學畢業的，他是山東泰安的高考狀元，張虹霞是律師，她說她認識的人里面劉軍光很聰明，非常聰明，他在山東師范大學講講師，如果能把他弄來，這個事就會推進得非常快，后來我們就去找他。當時他在山東師范大學當講師，一周只講一節課，一周就上兩次課，比較閑，空余的時間比較多，偶爾會接一些律師的活，因為他跟紅霞很熟嘛，大家也就認識了，我說我們兩個做的這個事很有前途，將來有可能字大，我覺得你可以跟我們來一起做，他說倒是也有時間，也可以辭職，就問我什么條件，時間隔得太短嘛，就是2009年的春節前，我說跟紅霞一樣的條件，他說這個事可以干。所以就在2009年的春節之后，他就加入了我們的團隊，但是他加入團隊的時候有什么狀況呢？他不會用QQ，第二打字是二指禪，就是兩個指頭，就是這樣的水平，他對電子商務互聯網是不了解的，但是人很聰明。這樣我們三個人就達成了一個班子，他們兩個比我聰明得多，非常非常聰明，此后包括組織建設，包括不斷地進化，其實他們兩個在中間起了非常非常重要的作用。
（編者注：后來趙迎光有陸續請來了吳振濤負責人資、從政和北京分公司；請到了同為自己大學同學杜廷國負責供應鏈和工廠管理；后來又招募進了蘭州大學新聞系的胡近東負責韓都的公關品牌及韓都大學。）
我覺得搭班子對于我來講是放在第一位的，我一天到晚就是琢磨找特別優秀的人能夠加入我們團隊，想盡各種辦法把他們弄進來，這是我最關注的事情，這是第一個部分。
組織創新：阿米巴模式
第二個部分就是講組織的創新。前面我們現在分了四個階段，從單品牌階段，就是從2008年到2011年做一個品牌的階段，然后變成一個多品牌階段，從2012年到2013年，第三個階段就是從2014年到今年，就是做一個互聯網時尚品牌的孵化平臺，第四個階段我們希望能夠打造一個生態系統，從明年開始要開放。
重點我講0到1嘛，就是講單品牌的階段，我們是怎么起步的。我們在2008年開始決定做韓都衣舍之前，就在想這個事情，這個和我們后來有非常大的關系。我剛才講我原來是在國企工作的，是一個非常大的國企，在山東是數得著的，那我在公司工作這么多年來就有一個很深刻的感觸，就是基層員工的主觀能動性其實是很重要的，一層一層下來，到了基層下了班就出去吃喝玩樂了，或者是干自己的事，或者是做自己的兼職，真正對于工作是不夠用心的，后來看了管理結構的問題，就講到了“正三角結構”和“倒三角結構”。
如果我做公司的話，大部分的企業是這種結構，就是“正三角管理結構”，我們就講叫控制型管理，那怎么控制呢？從上面董事會到中層，再到基層，在管理上高層是要做正確的事情，基層是要把事情做正確，高層定戰略，基層做執行，這樣就很好嘛，一個是定戰略，有高度、有經驗，基層執行好就行了，這是傳統的管理模式。
那我就想，就是能不能倒過來呢？不管企業做多大，員工的付出都盡可能做到多勞多得，一份耕耘，一份收獲，能不能？如果要是倒過來就有這個可能性了，怎么可能呢？這個叫什么？叫服務型管理，倒金字塔，如果在服務型管理之下，那決策就被分解了，也不是完全分解。前面每一個小的團隊自主經營體他們做一些決策，根據市場的情況、客戶的情況做一些決策，他的決策就決定了他們實際經營的效果，非常非常直接，所謂的高層和管理者叫服務性管理，高層的管理者只做大生態和大的戰略，不做小的決策，大戰略是很宏觀的事情，但是每一個具體的小策略制定都是由這些小的部門定的，然后中層也起到上傳下達的作用，但是他怎么上呢？這兒是上，這兒是下，這個叫主動性管理，這個叫被動性管理，為什么呢？上面定了一個方案，今年要干什么，下面就一層一層傳達下去，這個是主動的，這個為什么是被動的呢？這些人產生需求，底下人說你需要我干什么，我就干什么，你不找我，我不找你，你需要我幫你干什么我就幫你干什么。
這個東西非常符合阿米巴，里面當時分析了三個關鍵詞，不管怎么說這三個詞是最關鍵的，哪三個關鍵詞？第一個叫自由自在，第二個叫重復分裂，第三個叫激情四射。如果你在你的企業里邊能夠讓員工有這種感受，能夠實現這種，這個企業第一是有活力，第二是不管做到多大，它的消費活力都會要比同等量級的企業好得多。
我順便說一下韓都衣舍的企業文化吧，韓都衣舍的企業文化是這樣的，我們是小文化，每個員工的發明都是我們想要的，我們的企業文化也有三個詞，叫：萬物有靈，萬物自由，萬物生長，這是我們的核心，和這個也算是不謀而合吧，也是順著阿里巴巴的思路來做的。
第一個講講我們是怎么做到自由自在的。我剛才講控制性管理是怎么控制的，在一個傳統的服裝企業里面是這么做的，不難理解吧？一看就看明白了，很簡單，即使再復雜，大約的邏輯就是這個邏輯。在一個傳統的服裝企業里面，它大概是有這么幾個部門，第一個董事會、總經理，然后有專門負責研發的部門，有研發中心，做研發，做產品，還有一個銷售部門，這個銷售部門負責招商，或者是做銷售計劃，有什么銷售策略，關于銷售方面的，還有渠道建設，還有什么部門呢？采購或者生產部門，你制定了一個銷售計劃，研發中心把產品研發出來了，你的銷售中心說今年要過三個億或者是五個億，做了銷售計劃之后，有訂單，開個訂貨會，然后生產部門就生產了，還有所謂的綜合的行政、財務部門，這些是服務部門，每個公司都有，大概的框架就是這樣的，這是一個傳統的服裝公司。
我們想既然有這種情況的話，我們能不能可以做一個改革？第一個我們把產品研發和銷售、采購拆了，原來是三個部門嘛，三個原來是利益不同的人，原來是分為三個不同的部門，我現在把你們三個人黏在一塊兒，你們三個變成利益共同體，一損俱損，這個事情通過這么改革之后會發生什么情況呢？如果賣得好，一定是你們三個人做得好，如果賣得不好，一定是你們三個人做得不好，和其他人關系不大，誰你也別罵。那我們具體怎么執行的呢？小組的責權力，我們每年在定任務的時候，我舉個例子，我今年要做十個億，比如說有二百五十個小組的話，一個小組多少個？四百萬個，比如說我去年完成了五個億，今年要做十個億，增長50%嘛，比如說這個小組去年完成了二百萬，今年公司要增長50%，那我們就跟你談，公司整體增長50%，你們去年三個人完成了二百萬，今年能不能完成三百萬？反正就是加了一百萬，他們三個人回去談一談，我想做三百五十萬，我想做四百萬，或者我只能做二百五十萬之類的，反正三百萬以公司整體大的方向作為一個基數，根據去年的銷售情況自主銷售，但是說好了，討論完了，好，我能完成三百萬，這就定下了，你們今年就完成三百萬。好，那我的毛利增長是多少呢？50%，就是我們標準毛利率是50%，什么意思呢？一旦我跟你簽了這個協議之后，公司財務馬上給你調一百五十萬資金使用額度，你們三個人可以用一百五十萬，這個額度就給你們了，你們的責任是什么？你要用一百五十萬完成三百萬的銷售，簡單嗎？以這個數作為責任。
然后我給你什么權利呢？第一做什么款式你們三個人自己商量著定，比如說我突然覺得要生產八個破洞的牛仔褲，生產三條腿的牛仔褲，要討論一下，生產什么款式你們三個人決定了，公司不干涉，沒有設計總監，別的公司有設計總監，我們沒有設計總監，你們三個人商量，因為大的框架不變，你想設計什么樣的款式，我們看你這個人是否正常，你不能跳出這個大框架，你不能設計以外的風格，不能設計白領的風格，風格還是這樣的風格，但是里面牛仔褲、連衣裙自己設計，款式自己定。第二個生產幾個顏色、幾個尺碼，每個顏色和尺碼相應多少件，自己定，比如說我們上裝三個碼是標準碼，S、M、L，褲子五個標準碼，這是公司的標準碼，但是他說我這款連衣裙就生產一個顏色，一個尺碼，可不可以呢？可以，所以你到韓都衣舍的店鋪里看，有的衣服是五個碼都是全的，有的只有三個碼，有的只有兩個碼，有的只有一個碼，這是他們自己定的，他們來判斷這個款式到底是哪幾個碼好賣，而不是公司統一的政策，這個是沒有必須的，我這個顏色、這個尺碼到底上什么價，自己定，三個人商量，因為錢都給你了嘛，錢在你手里，你說這個賭一把，這個款生產一萬件也行，如果有風險，我上一百件也行，庫存深度自己定。第三個賣多少錢自己定，其實很多公司會有所謂的定價策略，韓都衣舍沒有定價，只有一個最低價，比如說最低價不能低于兩倍，比如說我非得賣一到五倍也不是絕對不行，但是說你那樣計算銷售額的時候就少了，但是基本的定價權是給你的，比如說我們定108還是118，還是128，這個是自己定，為什么？因為時尚產品的定價并不是根據成本來定的，這塊布，這個做工，這件衣服就是賣這些錢，不是的，其實是看消費者的評價、感受，定價是自己來定多少錢的。第四個參加什么活動小組自己定，比如說馬上就“雙十一”了，“雙十一”的時候天貓找到我們，說你韓都衣舍報名吧，我們就報名了，報名之后我們小組再報名，按照天貓的政策小組報名，比如說我手上有十個款式，盤算了半天其中五個款式可以參加“雙十一”，另外五個款式不參加，可以自己分配，參不參加“雙十一”的權利是每個小組自己定的，他不參加也可以，小組自己定參加什么活動。第五個權利是打折的節奏和深度自己定，我這個款式第一什么時候打折，自己定，打多少折小組自己定。亂嗎？好亂，所以你可以看到韓都衣舍有很多款式上期十天就開始打折，剛上架沒十天就開始打折，而且有的打折力度還挺高，這個政策有什么好處，我待會兒有一個小小的案例跟大家分享。
這些權利基本上是老板的權利，款式、庫存、銷售價格、打折的深度都是自己定，公司原則上不管，只會定大的策略，但是你說是不是完全不管呢？也不是，國家發改委會定，企業、市場經濟是有計劃的，公司給你定大的框架，適合所有小組，在這個大框架之下，公司集體大戰略之下，這個大戰略很大，也很虛，比如說我剛才講生態系統，這個好虛的，但是大概的大方向給他們定了，共產主義，這個大方向定了，具體怎么執行，小組自己來定。
這個利益和錢怎么分呢？很簡單，銷售額×毛利率×提成比例，簡單吧？我賣了一百萬，毛利是50%，5%的提成，這樣就算出來了，小學生都能算出來，自己根據每天的銷售情況都能算出來賣了多少錢，這個錢不是公司發的，這個就是基本工資加獎金嘛，獎金自己能算出來。我前段時間韓國的投資人交流的時候，我帶他到公司轉，之后他跟我說，趙總，我覺得你的公司挺不錯的，我說你怎么看出來不錯的了？他說我陪你轉了這幾層樓，你的員工都不理你，沒人理你，看見你跟沒看見你一樣，我覺得你們的公司好，因為他是投資人嘛，見多識廣，他說像一般的企業老板路過他最起碼點個頭，笑一笑，見到老板比較緊張嘛，因為老板決定了他的工資，決定了他的升遷，但是在你們公司好像你說的那個事是真的，員工拿多少錢和你沒關系，那你就沒有什么價值了，沒什么用了，我們的投資人就是這樣說的。
