經(jīng)銷商在縫制設(shè)備行業(yè)中的地位很特殊，他們沒有自己的產(chǎn)品，一直所推銷的都是整機(jī)廠家的產(chǎn)品。而經(jīng)銷商與品牌之間的合作關(guān)系又不算是穩(wěn)定，那么經(jīng)銷商該如何在越來越激烈的競爭中樹立起自己的品牌呢？合肥兄弟服裝機(jī)械有限公司總經(jīng)理汪家維在經(jīng)銷商之路上不但有著自己的思考，并一直在付諸實(shí)踐之中。
靠打價格戰(zhàn)的時代過去了
記者：怎樣看待經(jīng)銷商在縫制行業(yè)中的角色？
汪家維：經(jīng)銷商最大的痛是沒有自己的產(chǎn)品，說直白了，就是幫別人養(yǎng)孩子。小經(jīng)銷商會一直換品牌，而具有一定規(guī)模的經(jīng)銷公司不但要養(yǎng)好別人的孩子，還要讓孩子和自己親，讓他們離不開我們。
記者：目前,您如何看待行業(yè)內(nèi)小經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況?
汪家維：如果一些小經(jīng)銷商本身所代理的品牌不過關(guān)，產(chǎn)品品質(zhì)不好直接帶來的后果是售后服務(wù)量加重，這樣就會給他們的經(jīng)營造成惡性循環(huán)。比如售后技術(shù)人員不充足，在售后服務(wù)上就會捉襟見肘。同時完全靠價格戰(zhàn)爭取客戶，利潤也要隨之降低，遲早這種小企業(yè)要被市場所淘汰。
記者：在您看來,未來經(jīng)銷商的生存秘訣是什么?
汪家維：很簡單，穩(wěn)扎穩(wěn)打的企業(yè)就容易良性循環(huán)。舉個例子，這一年來縫制設(shè)備供不應(yīng)求，誰有錢誰才能拿到產(chǎn)品，這就需要經(jīng)銷商要有充足的資金實(shí)力。如春節(jié)前，我就去北京與一淮北服裝公司簽了一個1000臺機(jī)器的合同，這種合同沒有足夠的資金流是很難做到的。
記者：面對服裝市場的變化給縫制設(shè)備經(jīng)銷商提出了怎樣的新要求？
汪家維：經(jīng)銷商怎么更好地生存？我認(rèn)為核心問題是一個從“價格”到“價值”的變化。以前都是以價格說話，那以后就要以價值吸引客戶，產(chǎn)品的價值以及服務(wù)的價值，這些才是服裝企業(yè)在未來更需要的東西。
服裝企業(yè)更需要“大服務(wù)”
記者：那具體經(jīng)銷商該如何轉(zhuǎn)換思維呢？
汪家維：我認(rèn)為我們要提供的是“大服務(wù)”，要從以前僅是銷售、售后這樣的思維中走出來，從單純的設(shè)備供應(yīng)商過渡到對方企業(yè)的設(shè)備參謀。服裝企業(yè)設(shè)備選型、配備是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。這個設(shè)備對他所要生產(chǎn)的服裝是否合適？我現(xiàn)在推薦的設(shè)備幾年后會不會落伍？尤其是現(xiàn)在，有些企業(yè)在購買設(shè)備的時候，考慮的不只是機(jī)器的使用功能，還會考慮設(shè)備與自身服裝品牌形象是否匹配。這種情況下該如何滿足客戶？
記者：那在這方面,您是怎么操作的呢？
汪家維：設(shè)備配比，主要是數(shù)量和品牌兩個方面。浙江太子龍服飾在安徽設(shè)生產(chǎn)基地，之前太子龍的縫制設(shè)備是由杭州當(dāng)?shù)匾恢?jīng)銷商提供，太子龍轉(zhuǎn)移到我們這邊后，這一經(jīng)銷商也采取了跟進(jìn)，但最后還是我們拿下了這個項(xiàng)目。論價格我們和他們基本是持平的，我認(rèn)為我們贏就贏在了“大服務(wù)”這個概念上，投服裝企業(yè)所好，提供的服務(wù)可以與他們未來的發(fā)展相配套。太子龍公司總部也有設(shè)備顧問，我們的配備
導(dǎo)入“精益化”生產(chǎn)理念
記者：在“大服務(wù)”方面，合肥兄弟最大的特色服務(wù)是什么呢？
汪家維：我認(rèn)為是我們可以為服裝企業(yè)提供“生產(chǎn)觀念”。如果說設(shè)備是硬件，那么如果可以有生產(chǎn)理念的導(dǎo)入，就屬于提供了軟件。金融危機(jī)之后，外貿(mào)訂單萎縮，生產(chǎn)成本大幅度上漲，服裝企業(yè)都需要精益化生產(chǎn)，以此來控制成本、保持利潤。
記者：能不能詳細(xì)講一下精益化生產(chǎn)？
汪家維：好多年前開始，我就到浙江大學(xué)等高校去進(jìn)修學(xué)習(xí)，了解先進(jìn)生產(chǎn)理念和管理思維。從中了解到來自日本豐田汽車的“精益化”生產(chǎn)，后來也一直將其當(dāng)做自己的“課題”。這幾年開始在安徽推行了十幾家樣板工廠，取得了很好的效果。工廠的生產(chǎn)效率得到了很大的提升，特別是在當(dāng)前服裝廠員工難招，工人工資上漲的情況下，生產(chǎn)效率提升是工廠能夠生存和發(fā)展所必需的，傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式已經(jīng)不適用現(xiàn)在的新形勢了。所以，單件流和單元同步的精益化生產(chǎn)是工廠必贏和持續(xù)盈利的法寶。
記者：能不能具體舉個例子談?wù)?ldquo;精益化生產(chǎn)”在服裝生產(chǎn)中的應(yīng)用？
汪家維：精益化生產(chǎn)的核心是“IE工程部”，他們負(fù)責(zé)效能研究，測工時、分工序。如做一件衣服需要20幾個工序，那么做樣衣的時候他們就會把工時算出來，然后再分配給具體的人。也就是一個通過科技手段合理化搭配勞動力的問題。
為服企提供義務(wù)員工培訓(xùn)
記者：您為什么對服裝工廠的生產(chǎn)管理如此感興趣？
汪家維：很多人都不知道，在做縫機(jī)經(jīng)銷商之前，我在服裝廠干過十幾年，一開始在生產(chǎn)線上做工人，后來做設(shè)備經(jīng)理。服裝廠里都是做服裝的專家，要想給他們提供生產(chǎn)觀念，就要比他們還專家，他才能相信你。
記者：那是如何將這種理念傳達(dá)給服裝生產(chǎn)企業(yè)的？
汪家維：我們公司會幫所有合作工廠做義務(wù)的員工培訓(xùn)。工廠自身有時也會做類似的培訓(xùn)，但員工會有抵觸情緒。因此我們的培訓(xùn)不是采取說教的形式，而是座談的形式，20或30個人坐在一起一邊喝茶一邊討論問題。不但要發(fā)現(xiàn)問題，還要分析問題，更要指出問題的嚴(yán)重性。
記者：由于縫制設(shè)備銷售和具體的生產(chǎn)是有跨度的，在施行過程中是否遇到過一些困難？
汪家維：一開始很多合作伙伴不理解，因?yàn)樗麄冏龇b也做了好多年，突然接受到這些顛覆性的觀念，很難短時間轉(zhuǎn)變。尤其我又是做設(shè)備的，還有人會不服氣。但我會從生產(chǎn)的實(shí)際出發(fā)，用員工的親身經(jīng)歷來講解，時間長了他們慢慢才認(rèn)可。甚至還有些人對我的身份很好奇：“你到底是做什么的？是不是在服裝廠干過？”
